中小企業の事業承継問題！

中小企業白書によると、最近の事業承継の経営者の就任経緯を見ると、同族承継の割合は減少し、従業員や役員など親族外承継（内部昇格）と同水準の34%となっている。承継方法がこれまでの親族内承継から、親族以外への承継にシフトしてきたようだ。①子がいない、②子がいても継ぎたがらない、③子に経営者としての能力がない、が主な原因になっている。昔と違い家業を絶対に継がなければという意識が希薄になっているようである。

 

事業承継方法別に経営者の交代時期の年齢を見ると、同族承継では69歳、同族承継以外では63歳と同族承継の方が承継時期が遅い傾向にある。

一方で承継時の後継者年齢は同族で47歳、同族以外で55歳と同族の方が若い。

理由は子などの後継者が、一定の経験やスキルを蓄積するのを待ち承継するから、時期が遅くなるようだ。

現在日本では60％ほどの中小企業が後継者不在に悩んでおり、コロナ禍による業績悪化などが重なり、事業継続を断念するケースが想定されることから、事業承継支援が重要視されている。

こうした状況を踏まえ中小企業庁は、従業員承継や第三者承継（M＆A ）による事業承継を支援する姿勢を強めている。

経営者の年齢が上がると、どうしてもリスクを伴った経営判断は敬遠しがちである。そうすると会社の成長発展は難しくなり、従業員も意欲や能力を喚起することが難しくなり生産性が向上しない。

経営資源が豊富で、経営意欲のある若手経営者にバトンタッチすることは、日本経済の活性化に大きく寄与することになるはずである。

昔は乗っ取りという悪のイメージがあった企業買収も、今は事業承継対策に活用され国も推奨されていることもあり、今や全体の２０％を超える割合にまで上がっている。先述した通り、後継者候補でも「非同族」が36.1％となり、こちらも「子供」を上回り「非同族への承継」が上回り、従業員承継や第三者承継が進んでいることが顕著に数字に表れている。

会社を第三者承継（М＆Ａ）にうまく売却できると、下記のようなメリットがある。

①後継者対策②従業員の雇用の継続③今まで培った技術やノウハウが承継できる④買収先の経営資源を活用し、事業の維持・拡大⑤経営基盤が強化できる（非コア部門を売却し、得意分野に集中するなど）⑥ブランド力の強化（譲受企業のブランド力や信用力を活用）⑦創業者利潤が得られる⑧経営者の個人保証の解除、等である。

会社に強みや他社との差別化が図れ、競争上の優位性などの特徴があり、買手が買収したがるように会社を磨き上げた会社はスムーズに売却できる。

後継者がいなくても会社を売却できれば事業を存続できるが、そうでなければ廃業を選択せざるを得ない。中には、①廃業費用がないから会社を廃業できない、②経営者の老後の資金がない、等の為に、会社を廃業できずにとずるずる経営しないといけない会社もあるが、そうならないように、自らが経営時にしっかり貯金しとき、老後の事を悩まないようにせねばならない。

売り手側のメリットで今注目されているのは、「経営者の高齢化による後継者問題」の解決である。人材難により後継者がいない、または親族や社内に後継者がいる場合でも、自社株式の承継に伴う税負担やコストに耐えられない。

このような課題を抱えている場合でも、上場企業や同業の大手企業をはじめとした経営・財務基盤の強固な信頼できる企業に譲渡することで、事業を継続させる事ができるだけでなく、更なる成長発展も期待することができる。

 

一方で、買い手側の最大メリットとして、「事業成長に必要な時間を買える」という点がある。新規事業への参入や事業の多角化、市場シェアの拡大を目指す場合、ゼロから事業を育てるには膨大な時間とコストが必要になる。

でも、M&Aを活用し、事業譲渡や株式譲渡で優良企業（事業）を買収すれば、企業が保有するノウハウや取引先、人材、技術などを継承できるため、時間やコストを抑えて加速度的に自社の事業を発展させることが可能である。

しかし、どちらに於いてもリスクはつきものであり、リスクを洗い出し、リスクの重要度や対策を優先順位をつけて対処していかねばならない。

2025年には団塊世代の経営者がすべて後期高齢者の仲間入りをする事になる。そして70歳を超える経営者は245万社あり、そのうちの半数である127万社は後継者が不在であり、且つ、70歳超えの総数245万社の６０％は黒字経営の会社である。黒字なのに後継者不在の為に廃業を余儀なくされるのは地域経済にも大きな痛手である。事業承継の必要性を認識し、早く準備に取り組まなければならない。

事業承継！

2025年までに中小企業社長の約245万が平均引退年齢である70歳を超えるとの事だが、、その内の約127万が後継者不在で事業継続が絶たれる可能性が大きいと心配される。

小規模事業者では、人材難から社長自身の経営能力や意欲に依存しており、後継者不在による黒字廃業も増加しているようだ。また人手不足も深刻でそれによる倒産も増加中である。

早急に①人材確保、②離職防止、③生産性向上の手段を講じねばならない。「企業は人なり」とわかってはいてもなかなか人に対する投資ができないのが実情のようだが、長い目での事業継続に向け、こういった問題は改善していかないといけない。

特に③の生産性向上に向けてはDXに積極的に取り組むようにしていかねばならない。もちろん、できることから確実に推進していけばいいと思う。

その経営者の引退であるが、中小企業社長の平均引退年齢は中規模で67.7歳、小規模に於いては70.5歳となっている。人は年齢を重ねるごとに保守的になり、成長への意欲が低下し、またリスクを伴う行動を展開しながらがむしゃらに利益の拡大を目指さないようになるもの。

 

したがって65歳くらい迄の意欲と体力があるうちに若手後継者へ経営をバトンタッチしていないと、会社の更なる成長は期待できない恐れがあり、惰性的な経営をするだけになる恐れがあるから、意識して事業承継の準備をしてほしいものである

多くの中小企業の社長は、会社を長年支えてくれた従業員を家族のように考えており、従業員とその家族を守ることを大切にしている。

しかし、その為には事業を継続させる事が必要である。しかし、事業承継の準備に着手していない企業が多くあり、思いと行動が伴わない状態で、特に小規模企業はその傾向が多い。

このままこの問題を先送りすると、社長の高齢化が進展する中、取り返しのつかないことになる。承継対策を早めに講じて事業の継続の為に承継の準備を進めなければならない。

 

ここ最近、業歴30年以上の老舗企業の倒産が増えている。一方で、同じ業歴の老舗でも健全経営を続けている企業も少なくない。成功している老舗は不採算事業を迅速に整理するだけでなく、成功体験に依存せず新たな挑戦にも果敢に取り組んでいる。また、市場環境の変化に迅速かつ柔軟に適合させているようである。これらも高齢経営者では動きが鈍く、やはり経営意欲が旺盛な若手経営者なら経験が浅くても持ち前のチャレンジ精神を前面に出し、うまく対応できるものである。

先代から承継した有形無形の経営資源を効果的に活用し、引き継いだ事業は内容を変革しながら会社のコア事業としてより強化していく。加えて、それに関連する新規事業を自分のリーダーシップで展開し、第二の創業として目指してやりがい探しもしていって欲しい。

そして、老舗の看板に胡坐をかくことなく、「基本は徹底して変化には柔軟に対応する」という経営姿勢に積極的に取り組んでもらいたい。

中小企業の経営者の高齢化!

中小企業の経営者の高齢化が進んでおり、経営者年齢のピークはこの20年間で50代から60~70代へと大きく上昇している。また、後継者の不在状況は深刻であり、近年増加する中小企業の廃業の大きな要因の一つである。

現在、6割の中小企業が後継者不在に悩んでおり、コロナによる業績悪化も加わり、事業継続を断念する企業が増えている。黒字でも後継者が不在の為に廃業の道を選択せざるを得ない企業も増えており、中小企業庁は事業承継支援により力を入れているようだ。中でも、従業員承継やM＆A による承継をより支援しており、最近は非同族への承継が増えている。

 

2022年の承継内訳は親族内承継が34.0％とやはり一番多いが、でもその割合は年々低下し、上昇中である従業員承継は33.9％との差は僅かなようだ。またM&Aによる承継も20%あり伸びている。

サーチファンドジャパンによると、今年はサーチファンド元年と言われ、この取り組みに注目が集まっている。サーチファンドとは、経営者を目指す個人が主導して中小企業のM&Aを行い、自ら経営に携わる活動である。優秀な経営者候補と魅力的な中小企業をつなぐ、社会的意義のある投資の仕組みである。サーチファンドに取り組む経営者候補はサーチャーと呼ばれ、優秀な人材にとっての新しいキャリアとして世界中で拡大を続けており、事業承継や地域活性化の観点からも、急速に注目を集めているようだ。

このように、中小企業の後継者不足問題は日本経済に於いて喫緊の課題だが、まだまだ真剣に考えていない経営者は多いようだ。もし突然、自分の身に何かあったらどうするのか全く考えていない経営者も存在する。

 

先日、事業承継した若手経営者からの助言を聞いた。「経営者に向くタイプと勤め人に向くタイプの二つがあり、経営者に向かない人が社長の息子だからと継ぐとみんなが迷惑する。経営に対する意欲や覚悟がなければ事業を継続させる事は難しい。また人がついてくる人柄と熱意や手腕も必要だ」との事であった。

跡取り息子がいても、経営者としての資質がない人に継がせても事業の存続どころか、長年続いた会社を壊滅状態にするのであれば、親族外承継である従業員・役員、又はM&Aにて会社を更に成長させてくれる人を経営者にした方がいい。

事業承継が心配される「２０２５年問題」に残された時間は少なくなってきている。「備えあれば憂いなし」であり、今からでも確実に承継の準備を進めていくことをお勧めしたい。

＊２０２５年問題とは、2025年までに中小企業・小規模事業者の経営者約245万人が、平均引退年齢である70歳を超えるが、約127万人の後継者がまだ決まっていない状態。一般的に中小企業・小規模事業者では、企業運営の多くを経営者自身の経営能力や意欲に依存しており、後継者未定の半数に黒字廃業の可能性がある。その為に、2025年までの累計で約650万人の雇用と、約22兆円のGDPが失われる可能性があるとも言われている。
中小企業・小規模事業者が持つ技術やノウハウなどの貴重な経営資源を守るためにも、後継者の養成や資産・負債の引継ぎなどが喫緊の課題となっており、また、中小企業庁では、今後は第三者承継（事業承継型M&A）のニーズが一気に増大する可能性があるとしている。（中小企業白書より）

外食売上が上昇傾向！

10月の外食売上は2019年の同月比で5.5％増となり、コロナ前の水準をようやく上回った。

最近も新規感染者数が増加し、第八派が懸念されるが、国民の多くはコロナ慣れし、コロナに対する恐怖心が消えつつあり、加えて、全国旅行支援や水際対策の大幅緩和で人の流れが活発化した事や円安・原材料・燃料価格の高騰に伴う値上げで客単価が上がった事などが売上増加の主な要因のようだ。

その感染者数が増加する中、来月から始まる忘年会について聞くと、開催を望む20代若者が多いらしい。

 

理由を伺うと、上司と仕事以外の話を酒を呑みながらしてみたいとの事であった。アルコール離れや酒の付き合いを嫌う若者が多いと思っていたが、そうではない若者も多いようで少し安心した。

仕事以外の話で部下との会話が弾む上司がいればいいと思うし、是非そうしてもらってコミュニーケーションを徹底し共通の目標と目的を持ち個々が貢献意欲を喚起した強い組織をつくってほしい。

また、外食市場に於いては、①リストラによる社員の独立ニーズの高まり、 ②インバウンド復活による景気好転の兆し、③経営者の高齢化と後継者不在による飲食店廃業の増加、などで外食店の出店に興味を持つ人が増えている。

特にリスク回避の為、居抜き店舗を活用した低コストでの出店も増えているようだ。しかし、飲食店開業は簡単なように見えても事業を継続させるのは困難である。

開業して１年で３割、２年で半数、３年で７割が廃業するというデータもあり、簡単にはうまくいかない。そこらを十分に認識した上でしっかりと準備をして開業していかなければならない。

飲食店のあり方！

飲食店はF（原材料）L（人件費）R（賃料）が主要費用で、特にFL両方の合算で60％までに抑えることが望ましいが、最近の物価高と人件費高で難しくなっている。原価を下げると品質に問題が生じ、人件費を抑制すると接客が悪くなり、顧客離反の原因となる。店とお客が利益を享受できる調整が重要であるが、なかなか難しい。

特に「店は人なり」で人のマネジメントは大変である。

人手不足から生じる人材獲得競争から生じる人件費の高騰や最低賃金の引き上げからくる上昇圧力から売上はまだまだ回復途上なのに費用負担が経営を大きく圧迫している。

その為、大手チェーン店は配膳ロボットなど機械化・省力化に力を注いでいる。

そのオペレーションの機械化・省力化だが、料理を客席に運ぶ配膳ロボットは既に知られている中、今度は飲み物を作って運ぶロボットが出現するようだ。注文→作製→提供までの全てを担う「自動ドリンク提供ロボット」。通常なら店でドリンクの注文を受ける場合、複数の作業と人手が必要。このロボットは、人手不足に悩む飲食店の救世主となるだろうか今後の行方に注目である。。

飲食店の集客に欠かせないのが広告宣伝費である。

自社でホームページを持たない店などは大手グルメサイトを活用して集客しているが、①広告掲載料が高いから②ユーザー評価が信用できない、等でそのグルメサイト離れが生じているが、それでも経営者はの評価を気にするようで、その良し悪しで一喜一憂し現場を叱咤激励するようだ。確かに現場運営者はそれらを参考に緊張感を持って働くだろうが、過度に評価を気にすると逆効果になる。

それはインスタ映えする料理写真も同様で、思わず撮影したくなるようになる目を引くような彩りが綺麗な料理、器や盛り付け方などにこだわり過ぎた料理などに拘る店がある。その結果、本来必要な味が二の次になるような店もたまにお見かけする。

もう今は、みんなが当たり前のように提供された料理をスマホで写真撮影してSNSへアップするのがパターンになっており、困った一面もある。店の調理人も他店との差別化で話題性を有した盛り付けを必死に開発している。こんなことでいいのかと思ってしまうもの。

もちろん料理は見て食べるもので見栄えが大事なのは当然だが、そればかり気にして本来の料理の大切さが後回しにされては問題外のような気がする。

早いもので、今年も残り1カ月と少し。飲食店ではコロナの第8波が心配されるので、忘年会を今月に前倒しするお客さんが増えているとの事らしい。コロナ前も限られたキャパの有効活用策として、11月の早期割引で12月の集中を回避する店が多かったが、今は事情が違うようだ。でもこのコロナ禍で宴会できるだけでも満足かなと思う。

外食を取り巻く環境が変化する中、外食市場に柔軟に、且つ適確に対応することが飲食店には求められる。市場の変化に敏感に対応していかなければ、店舗存続は難しいことを再認識せねばならない。

コロナ禍の外食！（１）

「すかいらーく」と「サイゼリヤ」だが、両社の業績には明暗が分かれている。「すかいらーく」は赤字に転落しそうだが、「サイゼリヤ」はコロナ前の業績を上回るなど好調である。「すかいらーく」は傘下にがストやバーミヤンなど多種多様な業態を持ち、外食業界ではゼンショー、マクドナルドに続く売上ランキング３位の企業だが、「サイゼリヤ」はほぼイタリアンのみである。縮小する今の外食市場では多業態による拡大均衡とリスク分散よりも、業態集中によるリターン向上の方がいいのだろうか。

他の業態がコロナ前の数字には届かないものの業績をある程度回復させているのに、コロナ前の半分くらいしか売上を戻せていない居酒屋業態。そんな環境の中鳥貴族はサントリーの完全子会社「やきとり大吉」を買収した。売上は5.4億円と小さい本部運営会社だが、加盟店が520店あり商流規模は100億円ある。年商202億の鳥貴族と合算すると相当なスケールメリットがあり、このM＆Aは大吉、サントリー、鳥貴族の「三方よし」となるようである。

その鳥貴族も他社と同様で人手不足で運営に困っている。そこで新たに導入したのが新FC制度である。社員への暖簾分け制度と同様だが、グループのインフラを活用しながら、独立した経営者としての自覚と経営意欲をうまく喚起する仕組み。小規模店を郊外立地に出店し、鳥貴族「○○家」と店舗ごとに独立社員の名前を冠する。一国一城の主となり自己責任の元で頑張れるか。それとも勤め人から解放され自己中心の運営と気楽さを求めて店舗を崩壊させるか、のどちらかだ。

現状価格を維持できなくなった外食業界！

円安・物価高により現状価格を維持できなくなった外食業界。コロナ過でも業績をあまり落とすことなく堅調な経営をしていた回転寿司チェーンだが、企業努力ではどうしようもなくなったため、価格への転嫁を考え出してきた。

先月（１０月）、値上げしたスシロー、値上げと値下げを同時に実施したくら寿司、価格据置の元気寿司だったが、業績に大きな差が出ている。スシローは売上と客数が20％前後の低下、くら寿司は客数が前年比を下回ったが売上は6.1％の増収、元気寿司は客数・売上高ともに前年比を上回っている。賃金が上がらない中、価格により敏感になってきたお客の行動が顕著である。

その中で、スシローが発表した2022年9月期決算については、コロナ禍に加え一連の不祥事で客足が鈍化し、純利益が前期比72.6%減となったようだ。会社が成長し組織の規模が大きくなれば個人や現場の存在は小さくなるが、そういう傾向が出てきたのだろうか。なくては困る存在だけに本部と現場が一体となってもう一度再起をかけ頑張ってほしい。

また、飲食店でお客を常連化させ固定化して顧客基盤を盤石にするには、店員との直接会話によるコミュニケーションで親近感や信頼感を得る必要がある。でもコロナの状況では、オペレーションの機械化・セルフ化で、人による客への対応は少なくなっている。

回転寿司に於いては、入店して席案内は入口で機械に入力し席の発行券を持って席に着き⇒水やおしぼりはセルフサービス⇒タッチパネルで料理を注文⇒回転レーンで料理が到着⇒精算はセルフレジ、と店員さんと会話することが全くないし、店員さんもそれが普通だと割り切っている。いつになれば通常の営業形態になるか。それとももうこのままか。外食の良さがだんだんなくなっているので寂しい気持ちになる。