中村コンサルタント事務所

飲食店支援専門のコンサルタント事務所です。コロナ禍で苦しい思いをされているでしょうが、再生に向けて応援します。頑張るを応援するブログです。

中小企業の経営者の高齢化!

中小企業の経営者の高齢化が進んでおり、経営者年齢のピークはこの20年間で50代から60~70代へと大きく上昇している。また、後継者の不在状況は深刻であり、近年増加する中小企業の廃業の大きな要因の一つである。

 

現在、6割の中小企業が後継者不在に悩んでおり、コロナによる業績悪化も加わり、事業継続を断念する企業が増えている。黒字でも後継者が不在の為に廃業の道を選択せざるを得ない企業も増えており、中小企業庁は事業承継支援により力を入れているようだ。中でも、従業員承継やM&A による承継をより支援しており、最近は非同族への承継が増えている。

 

2022年の承継内訳は親族内承継が34.0%とやはり一番多いが、でもその割合は年々低下し、上昇中である従業員承継は33.9%との差は僅かなようだ。またM&Aによる承継も20%あり伸びている。

 

サーチファンドジャパンによると、今年はサーチファンド元年と言われ、この取り組みに注目が集まっている。サーチファンドとは、経営者を目指す個人が主導して中小企業のM&Aを行い、自ら経営に携わる活動である。優秀な経営者候補と魅力的な中小企業をつなぐ、社会的意義のある投資の仕組みである。サーチファンドに取り組む経営者候補はサーチャーと呼ばれ、優秀な人材にとっての新しいキャリアとして世界中で拡大を続けており、事業承継や地域活性化の観点からも、急速に注目を集めているようだ。

 

このように、中小企業の後継者不足問題は日本経済に於いて喫緊の課題だが、まだまだ真剣に考えていない経営者は多いようだ。もし突然、自分の身に何かあったらどうするのか全く考えていない経営者も存在する。

 

 

先日、事業承継した若手経営者からの助言を聞いた。「経営者に向くタイプと勤め人に向くタイプの二つがあり、経営者に向かない人が社長の息子だからと継ぐとみんなが迷惑する。経営に対する意欲や覚悟がなければ事業を継続させる事は難しい。また人がついてくる人柄と熱意や手腕も必要だ」との事であった。

 

跡取り息子がいても、経営者としての資質がない人に継がせても事業の存続どころか、長年続いた会社を壊滅状態にするのであれば、親族外承継である従業員・役員、又はM&Aにて会社を更に成長させてくれる人を経営者にした方がいい。

 

事業承継が心配される「2025年問題」に残された時間は少なくなってきている。「備えあれば憂いなし」であり、今からでも確実に承継の準備を進めていくことをお勧めしたい。

*2025年問題とは、2025年までに中小企業・小規模事業者の経営者約245万人が、平均引退年齢である70歳を超えるが、約127万人の後継者がまだ決まっていない状態。一般的に中小企業・小規模事業者では、企業運営の多くを経営者自身の経営能力や意欲に依存しており、後継者未定の半数に黒字廃業の可能性がある。その為に、2025年までの累計で約650万人の雇用と、約22兆円のGDPが失われる可能性があるとも言われている。
中小企業・小規模事業者が持つ技術やノウハウなどの貴重な経営資源を守るためにも、後継者の養成や資産・負債の引継ぎなどが喫緊の課題となっており、また、中小企業庁では、今後は第三者承継(事業承継型M&A)のニーズが一気に増大する可能性があるとしている。(中小企業白書より)

外食売上が上昇傾向!

10月の外食売上は2019年の同月比で5.5%増となり、コロナ前の水準をようやく上回った。

 

最近も新規感染者数が増加し、第八派が懸念されるが、国民の多くはコロナ慣れし、コロナに対する恐怖心が消えつつあり、加えて、全国旅行支援や水際対策の大幅緩和で人の流れが活発化した事や円安・原材料・燃料価格の高騰に伴う値上げで客単価が上がった事などが売上増加の主な要因のようだ。

 

その感染者数が増加する中、来月から始まる忘年会について聞くと、開催を望む20代若者が多いらしい。

 

理由を伺うと、上司と仕事以外の話を酒を呑みながらしてみたいとの事であった。アルコール離れや酒の付き合いを嫌う若者が多いと思っていたが、そうではない若者も多いようで少し安心した。

 

仕事以外の話で部下との会話が弾む上司がいればいいと思うし、是非そうしてもらってコミュニーケーションを徹底し共通の目標と目的を持ち個々が貢献意欲を喚起した強い組織をつくってほしい。

 

また、外食市場に於いては、①リストラによる社員の独立ニーズの高まり、 ②インバウンド復活による景気好転の兆し、③経営者の高齢化と後継者不在による飲食店廃業の増加、などで外食店の出店に興味を持つ人が増えている。

 

特にリスク回避の為、居抜き店舗を活用した低コストでの出店も増えているようだ。しかし、飲食店開業は簡単なように見えても事業を継続させるのは困難である。

 

開業して1年で3割、2年で半数、3年で7割が廃業するというデータもあり、簡単にはうまくいかない。そこらを十分に認識した上でしっかりと準備をして開業していかなければならない。

飲食店のあり方!

飲食店はF(原材料)L(人件費)R(賃料)が主要費用で、特にFL両方の合算で60%までに抑えることが望ましいが、最近の物価高と人件費高で難しくなっている。原価を下げると品質に問題が生じ、人件費を抑制すると接客が悪くなり、顧客離反の原因となる。店とお客が利益を享受できる調整が重要であるが、なかなか難しい。

 

特に「店は人なり」で人のマネジメントは大変である。

人手不足から生じる人材獲得競争から生じる人件費の高騰や最低賃金の引き上げからくる上昇圧力から売上はまだまだ回復途上なのに費用負担が経営を大きく圧迫している。

その為、大手チェーン店は配膳ロボットなど機械化・省力化に力を注いでいる。

 

そのオペレーションの機械化・省力化だが、料理を客席に運ぶ配膳ロボットは既に知られている中、今度は飲み物を作って運ぶロボットが出現するようだ。注文→作製→提供までの全てを担う「自動ドリンク提供ロボット」。通常なら店でドリンクの注文を受ける場合、複数の作業と人手が必要。このロボットは、人手不足に悩む飲食店の救世主となるだろうか今後の行方に注目である。。

 

 

飲食店の集客に欠かせないのが広告宣伝費である。

自社でホームページを持たない店などは大手グルメサイトを活用して集客しているが、①広告掲載料が高いから②ユーザー評価が信用できない、等でそのグルメサイト離れが生じているが、それでも経営者はの評価を気にするようで、その良し悪しで一喜一憂し現場を叱咤激励するようだ。確かに現場運営者はそれらを参考に緊張感を持って働くだろうが、過度に評価を気にすると逆効果になる。

 

それはインスタ映えする料理写真も同様で、思わず撮影したくなるようになる目を引くような彩りが綺麗な料理器や盛り付け方などにこだわり過ぎた料理などに拘る店がある。その結果、本来必要な味が二の次になるような店もたまにお見かけする。

 

もう今は、みんなが当たり前のように提供された料理をスマホで写真撮影してSNSへアップするのがパターンになっており、困った一面もある。店の調理人も他店との差別化で話題性を有した盛り付けを必死に開発している。こんなことでいいのかと思ってしまうもの。

 

もちろん料理は見て食べるもので見栄えが大事なのは当然だが、そればかり気にして本来の料理の大切さが後回しにされては問題外のような気がする。

 

早いもので、今年も残り1カ月と少し。飲食店ではコロナの第8波が心配されるので、忘年会を今月に前倒しするお客さんが増えているとの事らしい。コロナ前も限られたキャパの有効活用策として、11月の早期割引で12月の集中を回避する店が多かったが、今は事情が違うようだ。でもこのコロナ禍で宴会できるだけでも満足かなと思う。

 

外食を取り巻く環境が変化する中、外食市場に柔軟に、且つ適確に対応することが飲食店には求められる。市場の変化に敏感に対応していかなければ、店舗存続は難しいことを再認識せねばならない。

コロナ禍の外食!(1)

 

すかいらーく」と「サイゼリヤ」だが、両社の業績には明暗が分かれている。「すかいらーく」は赤字に転落しそうだが、「サイゼリヤ」はコロナ前の業績を上回るなど好調である。「すかいらーく」は傘下にがストやバーミヤンなど多種多様な業態を持ち、外食業界ではゼンショーマクドナルドに続く売上ランキング3位の企業だが、「サイゼリヤ」はほぼイタリアンのみである。縮小する今の外食市場では多業態による拡大均衡とリスク分散よりも、業態集中によるリターン向上の方がいいのだろうか。

 

 

他の業態がコロナ前の数字には届かないものの業績をある程度回復させているのに、コロナ前の半分くらいしか売上を戻せていない居酒屋業態。そんな環境の中鳥貴族はサントリーの完全子会社「やきとり大吉」を買収した。売上は5.4億円と小さい本部運営会社だが、加盟店が520店あり商流規模は100億円ある。年商202億の鳥貴族と合算すると相当なスケールメリットがあり、このM&Aは大吉、サントリー、鳥貴族の「三方よし」となるようである。

 

その鳥貴族も他社と同様で人手不足で運営に困っている。そこで新たに導入したのが新FC制度である。社員への暖簾分け制度と同様だが、グループのインフラを活用しながら、独立した経営者としての自覚と経営意欲をうまく喚起する仕組み。小規模店を郊外立地に出店し、鳥貴族「○○家」と店舗ごとに独立社員の名前を冠する。一国一城の主となり自己責任の元で頑張れるか。それとも勤め人から解放され自己中心の運営と気楽さを求めて店舗を崩壊させるか、のどちらかだ。

 

現状価格を維持できなくなった外食業界!

円安・物価高により現状価格を維持できなくなった外食業界。コロナ過でも業績をあまり落とすことなく堅調な経営をしていた回転寿司チェーンだが、企業努力ではどうしようもなくなったため、価格への転嫁を考え出してきた。

 

 

先月(10月)、値上げしたスシロー、値上げと値下げを同時に実施したくら寿司、価格据置の元気寿司だったが、業績に大きな差が出ている。スシローは売上と客数が20%前後の低下、くら寿司は客数が前年比を下回ったが売上は6.1%の増収、元気寿司は客数・売上高ともに前年比を上回っている。賃金が上がらない中、価格により敏感になってきたお客の行動が顕著である。

 

その中で、スシローが発表した2022年9月期決算については、コロナ禍に加え一連の不祥事で客足が鈍化し、純利益が前期比72.6%減となったようだ。会社が成長し組織の規模が大きくなれば個人や現場の存在は小さくなるが、そういう傾向が出てきたのだろうか。なくては困る存在だけに本部と現場が一体となってもう一度再起をかけ頑張ってほしい。

 

また、飲食店でお客を常連化させ固定化して顧客基盤を盤石にするには、店員との直接会話によるコミュニケーションで親近感や信頼感を得る必要がある。でもコロナの状況では、オペレーションの機械化・セルフ化で、人による客への対応は少なくなっている。

 

回転寿司に於いては、入店して席案内は入口で機械に入力し席の発行券を持って席に着き⇒水やおしぼりはセルフサービス⇒タッチパネルで料理を注文⇒回転レーンで料理が到着⇒精算はセルフレジ、と店員さんと会話することが全くないし、店員さんもそれが普通だと割り切っている。いつになれば通常の営業形態になるか。それとももうこのままか。外食の良さがだんだんなくなっているので寂しい気持ちになる。

 

 

 

コロナ収束で外食環境が変化!

 

かっぱ寿司が営業秘密の持ち出し事件により叩かれた。スシローもおとり広告、フライング表示、品切れ騒動、など相次ぐ失態で謝罪と返金を求められたりと多くの問題が発生し、今、回転寿司業界を取り巻く環境が混乱している。

 

せっかく長年の努力によって築き上げた信頼の証であるブランド力を一瞬で低下させてしまうこの事態に経営陣はどう思うのであろうか。現場で一生懸命働きお客様の信用・信頼を強固なものにするために頑張った従業員が気の毒だ。一度築き上げた信用を取り戻すのは大変。あれだけ美味しい寿司を安く提供し客から支持されているのに勿体ない。

 

多くの外食店がコロナ禍に苦しんだ中、回転寿司は店舗の省人化などを推進し市場を拡大してきた。老若男女に人気のある外食市場で絶対的存在の回転寿司。大手5社で寿司市場の約8割を占めているが、特にスシローは店舗数が(5年前484→今1074店)と増え絶対的存在だった。いろいろ問題があってもいつもお客さんで、いっぱいこのお客さんの支持を重んじ、本部と現場が一体となり顧客満足に向け、今後も頑張って欲しい。

 

また、各外食店が値上げする中、サイゼリヤは「値上げしない」を宣言した。最優先にコロナで減少した客足を回復させる事が狙いのようだ。さすがはイタリア料理に専門化し、理系の経営陣により合理的な運営基盤を確立させているからできる事であろう。海外事業が国内とは逆に円安で収益が好調な事もあると思うが、お客さんの満足度が高い店ランキングで常に上位の店。今後も期待したい。

 

ところで、コロナ禍で急成長した8千億のデリバリー市場。コロナが収束しつつある今、今後どうなるか気になる。仕事のリモートワークや生活様式に定着したとは言え、伸びは鈍化して各社の競争は、より激化するだろう。ウーバーイーツも出前館も最近めっきり減ったような気がする。

 

自前のデリバリー部門で対応する大手外食店からの注文が減る中、自らがゴーストキッチンを設立か買収し収益機会を増やしていき収益機会の増大を図るしかないか。持ち帰りの弁当店も需要が若干減少しているようだ。

 

やよい軒」や「ほっともっと」を展開し、東証プライムに上場するプレナスMBOを実施し上場廃止にする予定である。非公開化で株主に遠慮せず、思い切った経営改革を急ぎ、コロナ収束後の本格展開に向け経営基盤の刷新を図るようだ。これから外食市場は、少子高齢化による市場縮小と原材料高騰などで経営が更に厳しくなるからどこも大変だろう。

 

そんな中、外食業界でM&Aが復活の兆しを見せている。コロナ拡大に伴って同業界では2020年から2年連続してM&A件数が減少していたが、2022年は前年を上回るとの事。コロナ禍で業績悪化に苦しむ企業が多く売却対象となりがちだが、一方で、他業種企業による買収が増え、コロナ後を見据え飲食事業への関心の高さが見て分かる。上記のように外食を取り巻く環境は大きく変化している。みんな知恵を出し合い生き残りに必死である。

食べ放題・飲み放題の店はどうやって儲けるのか?

お客様から、「食べ放題飲み放題の店は何でやっていけるのか」とよく質問を受ける。たぶん、たくさん食べて飲んだ人はそう思うであろうし、その光景を見た周りのお客さんも同様であろう。

私が焼肉店を経営していた時、最も儲かる商品と言えば、「食べ放題・飲み放題プラン」であった。単品メニューで高額商品の和牛の特選ロースやカルビもあったが、高いから一般人ではなかなか注文しにくく、商品回転率が低ので在庫管理に苦労したものである。高級和牛肉は売価も高いが仕入れ値も高く原価率が高い。もちろん売価が高いから粗利高はけっこうあるが、肉を捌くのに職人が必要となり、人件費も高くなる。一方で、食べ放題に関しては捌くのが容易でアルバイトでも十分に対応ができる。商品の回転率も高く、その結果、肉も新鮮で品質が高いから店にとってもお客様にとっても相互に利益があり、店としては力を入れたい商品である。

食べ放題に注文が殺到すると仕込みや段取りなど作業がやりやすく、効率性の基本である標準化・単純化・専門化が実現できる。未熟で人件費が安いアルバイトでも習熟度合いが高まり労働生産性も向上するので、費用対効果の高い商品の代表的存在であった。今は、各店の競争が激しくなりメニューが多品目化しており、若干オペレーションが煩雑化しているようだが、それでも食材の共通化や半加工商品化による食べ放題メニューの増加で品数が豊富な割には在庫と作業負担を軽減できているようである。

 

またビールやその他食材の出庫数が高まれば仕入れ先と有利な条件が結べる事が多く、原価低減にもつながる。特にビールなどの販売奨励金(リベート)は相当に大きかった。食べ放題の内容でも、原価10%の商品もあれば70%の商品もあり、うまく低原価商品を推奨販売させれば、標準原価である35%を維持できるものである。

私の経験上、食べ放題・飲み放題の場合、大概のお客さんはどちらかに偏るものである。食べる人・飲む人とどちらかであり、両刀遣いは滅多にいないだろう。おられても大したことはなく、そういうお客さんの出現には、店もそれ相当の対策を講じており、やられっぱなしではなく、脂身を増やしたりと追加点数を抑制する対策が講じれる店もあるようだ。

大相撲の大阪春場所で、タニマチが関取を連れてきた時でも損はしなかった。もちろん、体育会系の大学生が食べる気満々で来店した時は、確かに警戒はしたものではあったが、それでも損はせず、逆に店を賑やかにして頂き「ありがとう」といったものである。いい広告宣伝費だと思った。

料理は加工する手間や仕込みが必要なので、人件費も考えながら原価設定するものだが、飲料は殆ど手間がいらないので高めになりがちだ。瓶ビールなどは栓を抜くだけ、生ビールやチューハイはサーバーから注ぐだけなので理解できるだろう。飲食店の経費管理は割合が高いFLコスト(原価と人件費)を重視する。大概が60%内に抑制するのが基本だが、業態の特性によりこの2つの経費の構成は変わってくる。

飲食店経営では、店を回さねばという使命感から自転車操業の店もある。そういう店によれば、資金繰りが苦しく原価が圧迫しても、目の前の現金を回すことを重視するからだ。業者さんへの支払いが翌月払いで日々の売上現金が先に入金されるといった回転差資金をうまく活用すれば、日々の運営資金は確保されていることになり、現金商売が中心の飲食店ならばできることであろう。支払いより売上入金が先だから、支払いまで現金をストックして何とか耐え忍べるからだ。でも、お金が回っているうちは店も存続できるが、ずっと赤字が続けば当然に限界があるので、やはり損益管理と資金管理は両立させねばならない。最近はキャッシュレスの流れが加速し(中国はスマホ決済比率が86.0%だから、日本も追いつけと必死)、そういう商売が難しくなってきているので特に資金繰りには要注意である。

 

 

(最後に)

最近の飲食店は、円安・物価高・人手不足など店を取り巻く外部環境には逆風が吹いている。特に輸入食材に依存する外食業界にとって、中国など富裕層の増大で資源争奪戦による買い負け・円安による原材料高・物流コストの増大は経営に大きな影響を及ぼしており、経営資源の脆弱な飲食店は廃業を余儀なくされている。

また、日本は外食慣れした人が多く、品質に対する目が厳しいからコスパの評価も手厳しい。昔は情報量も店の方が優位だったので、情報格差から店側が主導権を握り料理の価格や内容などを決め客は出された料理を食べ請求された代金を支払うのみだった。だからある意味、店側も儲かっていたところがある。しかし今は、簡単にグルメ情報を検索できるなど、ネットなどを通じて客の情報量が多くなり、店側の優位性がなくなりつつあるからやりにくい。情報武装したお客様への対応は簡単ではなく、それらが結果として店側が楽して利益を確保する機会が減り、飲食店の営業利益の低下を招いている。



加えて、店に対して客が不満に感じたらSNSですぐに発信し、店側が叩かれるケースが増えている。昔は料理撮影は禁止だったが、インスタ映えの時代にそんな事を言ったら笑われ顧客は二度と来ない。もちろん料理は目で食べるものでもあるが、店によっては味よりも見栄えを重視している店もあるからおかしい。他店の写真をSNSで見て真似する店も多く、模倣料理が増え、個性がなく差別化する事も難しくて大変である。

そういったように、外食を取り巻く環境は大きく変化している中で、コロナによるライフスタイルの変化もあって飲食店の経営はより難しくなっている。単にいいものをリーズナブルな価格で提供していたら繁盛店になる訳でもない。これら外部環境の変化及び顧客ニーズの変化に、迅速かつ柔軟に適合できた店が競争を制し、存続できるのである。