高齢夫婦が経営する居酒屋の将来

 

早いものでもう11月です。今年も残り2カ月ですね。

先週末、コロナ感染による資金繰り対策で支援した八尾の居酒屋さんに行って来ました。

お元気にされていましたが、最近の状況を伺うと、以前のような客足にはなかなか戻らないと嘆いておられました。通常であれば、もうじき忘年会シーズンとなって、忙しくなるのですが、今年はこのまま盛り上がりもなく、静かに終わりそうだと、苦笑いもされていました。

長年、夫婦で経営され、地元では人気の居酒屋さんです。食べログにもお客さんが高評価のコメントを投稿されている味には絶対の自信があるお店です。ご夫婦ともに70歳を超えた今、先行きも不透明で、加えて後継者も不在で、将来店をどうするか頭を抱えながら悩んでおられます。

店は土地・建物ともに自らが所有し、その際の借入金は完済しておられます。改築して１０年程度のキレイなお店ですが、もし自分達が体力的にリタイアしたら撤収するしかないかなと寂しそうに仰っておられました。

後継者を探して育てようにも、自分の年齢的にも今からこの店独自の味を継承するのは困難で、この看板を中途半端な技術水準の人に渡したくないという思いが強いようです。単に割り切って土地・建物を営業権付きで譲渡するかとも検討中のようですが、なかなか決めきれないようでした。

 

２０年前の中小企業社長の平均年齢は47歳、20年後の今は66歳。ほぼそのままスライドする形となっており、後継者への事業承継が進んでいない事が如実に数字に表れています。小規模店の平均引退年齢が70.5歳の今、この店の経営者のように自らの年齢が既に70歳を超えているのに、後継者が不在で店の将来が決まっていない店は多いのが実状です。何の対策も講じず、このままいくと廃業は時間の問題です。

中小企業全体を見ても、今年は既に8月の段階で、休廃業・解散した企業が前年比23.9％増の3万5816件あります。これは、358万社ある国内中小企業の1％が1～8月だけで消滅した事になるのです。コロナによる業績悪化が主な原因の企業も多いですが、後継者不在で先が見えないから廃業するというケースも増えています。また後継者不在で将来どうするか悩んでいる時に、社長が病気になり事業継続が困難になるケースも増えています。

（1947年～1949年）の時に生まれた、団塊世代が後期高齢者（75歳）の年齢に達する「2025年問題」。後期高齢者になる中小企業社長の245万社の内、半数の127万社が後継者不在です。このまま2025年を迎えるなら、黒字経営なのに廃業せざるを得ないというのが、現実味を帯びてきています。これは日本経済にとっては大きな痛手ですね。

日本全体で６０万店ある飲食店の中にはアフターコロナの経営対策と将来に於ける後継者問題も抱えています。今の内から準備を強化した今後の対策が必要ですね。

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飲食店マネジメントはリーダーシップとフォロワーシップの相乗効果が大切

私が外食チェーン本部員時代、店長会議でいつもバイトが無能で苦労しまくりと自分ばかり頑張っているとアピールする店長がいた。部下への作業割当てや考課と教育を徹底して育成する基本中の基本を怠り自分だけアピールするなんて言語道断。

リーダーシップも取れず、ましてやバイトの能力を引き出すことも出来ない無能な店長。バイトへ適切な作業割当と能力や意欲の向上を徹底してやれば、店長自らが楽になる。そして日々の定型業務はバイトに任せ、店長自らは本来やるべきハイレベルの仕事に専念できるはずである。

その方が自らの成長に繋がる事になるが、それができないお粗末な人間である。今の時代は特に、リーダーシップと部下が自律的・主体的に機能するフォロワーシップの相乗効果が重要だ。未熟なバイトを育成し前線に立たせたら後方支援に回り、更にに成長を促す体制作りが大切だ。バイトにも日々・月ごとの目標を設定し、店長との相互理解の元で育成しなければ、いつまでも店長に負担がかかるだけだ。

 

コロナ感染で大打撃を受けた飲食業界は、他の業種と比較しても、特に労働集約型でしかもアルバイト中心の体制であり、運営に参画する人達がやりがいや生きがいを持って、明るく楽しく働くことができるような職場環境づくりが人間関係づくりと共に必要である。

以前、マクドナルドに行って客席で商品待ちをしていたら、何とお腹の大きな妊婦さんが商品を持ってきた。立ち仕事である飲食店の、しかも作業動線の長いホールで妊婦さんが働くとは驚きであった。聞くと現在8か月で再来月に出産予定との事だそうだ。

この時期でこんなに頑張るとは感心するが、よく見るとマタニティ型の制服を着用されており、マクドナルドではそういった妊婦さんが働ける制服を用意しているのにも驚いた。この店で働いている妊婦さんは単に人手不足だから働いているのではないようで、自分の体調に問題がなく店に迷惑をかけないなら、できるだけ働きたいとの事で、感心する。

コロナ感染拡大の影響が長引きそうで深刻な客離れに苦しむ飲食業界。感染拡大がある程度の収束を迎えた現在も、同業界には多くの課題が山積する。コロナ感染終息後の飲食店が抱える、人の管理も含めた４つの課題を解決する努力が、各店には求められる。

１．アルバイトスタッフの離職による人手不足

コロナ前は深刻な人手不足が問題であったが、コロナ感染が拡大後は営業自粛を行政から少ない補償額で求められ、また自粛解禁後も客足がなかなか戻らず、アルバイトのシフトカットや解雇など人件費の抑制で店の存続を図った為に嫌気したアルバイトが離職した。

運営スタッフはマニュアルで標準化されているから、誰でも同じ作業や接客ができるように仕組化されているとは言え、そんな単純な話ではない。募集・面接・採用・教育などとも密接に絡み、人を一から育て上げる大変さは計り知れず、一朝一夕に解決できない。安定した運営を続けるには、最低限のスタッフ確保と少数精鋭で運営できる仕組みの確立が必須だ。一連の作業工程をどこまで人間がやりどの工程を機械化するかも、経営者には工夫が求められていく。

２．稼働席数の減少による売上の低下

稼働席数の減少による売上の低下は損益分岐点を大きく変化させるので経営にとって大変深刻な課題である。コロナ禍では「密閉」「密集」「密接」からなる3密回避の対策を講じないとお客様は不安がって来店されない。

「密閉」については窓の開放や空気清浄機・高機能換気扇の導入などにより、通常営業のまま対策が可能だが、「密集」「密接」については客席の稼働率を下げて対応しなくてはならない。飲食店にとって稼働席数の減少は売上低下と非効率運営を余儀なくされる。以前と同じ売上・利益を確保する為には、単価を上げたり営業時間を延長したりの対策が必要になるが、今の時代は現実的でない。少ない席数でいかに売上を伸ばしていくのか。アフターコロナを生き残る飲食店は、損益分岐点の低い店づくりの為に固定費と変動費を見直し再構築していかなければならない。

３．感染対策にともなう業務の煩雑化

お客様に安全・安心をアピールする為にはハードとしての設備（オゾン脱臭機や高機能換気扇等）やスタッフの体調管理や手指・テーブル・椅子・客動線上の消毒作業など作業負担が増えてくる。それら業務の煩雑化に対する工夫が必要となる。店舗にとってみれば、以前は不要だった作業が多く発生しており、負担の増しているが、十分な衛生管理なしに顧客の来店は期待できない。主要業務と感染対策をどう両立していくかが課題となる。

４．非接触型のオペレーションの確立

最近はファミレスを中心にセルフオーダーを導入する飲食店が増えている。これは、スマートフォンや卓上タブレットといったデジタル端末を使い、インターネットなどを経由して注文をおこなう非対面のオーダーシステムである。慢性的な人手不足に苦しんできた飲食業界を救うツールとしてコロナ前から検討されてきたが、コロナによる非接触型運営の確立には必須のツールになっている。

先日、回転寿司「はま寿司」に行ったらペッパー君がご案内。「スシロー」はセルフレジを導入。各店が感染対策で非対面型に力を注ぐ。両方導入すると、席案内はロボット⇒タッチパネルで注文⇒料理提供はベルトコンベヤー⇒会計はセルフレジ、となりほぼ非接触型の外食スタイルが確立される。近いうちに「くら寿司」がこれらを組み合わせた来店から会計までのプロセスを人間が関与しないシステムで客対応する計画である。味気ない外食になりそうだ。

これらを踏まえ、人手対策と人のマネジメントをどこよりもうまくやり遂げた店が競争優位を確立していくであろう。繰り返しになるが、バイト中心で運営する飲食店ではバイトの能力と意欲を高める仕組みが特に必要で、それらが実現できたら生産性の向上につながり、店の体力が強化されていくのである。これが開業して２年で廃業するという飲食業界で生き残りができる秘訣である。

 
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１７連休は感染予防策にはならない！

#17連休

政府は、コロナ感染予防の為、正月休みを13日までにするよう、企業に要請するらしい。

年末年始の休みが、17連休しても収入が変わらない大企業の正社員は羨ましい。

 

だが、コロナで窮地に立たされ、経営の存続が困難な下請企業は、親企業の生産が止まったら死活問題だ。非正規やアルバイトも、そんなに休んだら生活できないが、それらにはどう対応するのか。学校はどうなるか？休業させても何の保障もしないつもりだろうが。

朝からこの17連休で批判の声が殺到しているが、出てくるタイミングも悪い。

麻生大臣の特別給付金無用論、ある国会議員からは高額な報酬や政党交付金のTweetがあり、国民の神経を逆なでしている中での発表。

特に麻生太郎副総理兼財務相は24日、新型コロナウイルス対策で配られた一律10万円の「特別定額給付金」の多くは貯金に回り、景気浮揚効果は限定的だったとの認識を示し、支援給付金を出す事を否定し、困っている国民から反発されている。

多くの人が、この連休を利用して旅行やレジャーに繰り出し、むしろ感染が拡大するのではないかと懸念する。この連休は感染防止策ではなく景気刺激策だろうか？

この異例な要請、政府の対策はまたしてもずれてるなと思う。

国民の痛みが分からず、生活が安定している人達の愚策で、段々と国・富裕層と一般国民が分断されていく事が心配だ。

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期待されるデリバリー専門店

客席を持たないデリバリー専門の店が増えている。コロナや高齢化社会が追い風となっているようで、外食大手の「吉野家」や「デニーズ」もこの事業を立ち上げている。

立地に左右されず、初期投資や運営費用が低く、リスクも少ない。飲食店は賃料やホールの内装や接客要員にかかる費用が大きく、損益分岐点を高めてしまう。

FLコストを６０％内に抑制しないと採算が合わない低収益事業だから、自らは調理機能に特化し、配達は外注など他社の経営資源を活用するので、得策な商売のあり方と言えよう。

 

これらは、「クラウドキッチン」や「ゴーストレストラン」とも言われ、飲食スペースを持たないデリバリー専業のビジネスモデルを指しているようだ。

「ゴーストレストラン」はという呼び方は、名前は存在すれど『客席がない、看板がない＝店舗が存在しない』といった「見えないレストラン」という意味らしい。

Uber Eatsなどのデリバリーアプリの普及と共に、配送を業務委託した個人に任せ、調理に専念する業態が実現可能になったのだ。デリバリーの利便性が高い都市部では、不動産価格が高いため、飲食スペースを削減するメリットが大きい。

店舗の運営管理に於いても、料理を作ることに関しては得意だが、接客業務は苦手と言う料理人には、調理場だけ管理すればいいので、自分が持つ強みを発揮できるようだ。

要は腕の良い料理人と小さなキッチンスペースと配達人さえいれば、レストラン並みの食を提供するデリバリー事業が実現できるのだ。

「Uber Eats」や「出前館」など、外部のデリバリー事業者に業務委託でき、人々がデリバリーサービスへの抵抗感がなくなる等、環境の整備がされてきたことが市場の成長を促している。今後、益々の成長事業に期待したい。

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「ＧｏＴｏ商店街」キャンペーン！

コロナで影響を受けた事業者に対する経済対策として、次々と打ち出されるキャンペーン。今度は「ＧｏＴｏ商店街」である。このキャンペーンは新型コロナで打撃を受けた商店街の支援が狙いで、一つの商店街に対して300万円、連携事業だと最大で1400万円の補助金が出る。

 

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元々、衰退化が進み空き店舗が目立つていた商店街。計画的に開発されたショッピング・センター（SC）と違い、自然発生的にできた商店街は地権者の調整が難しく、魅力ない店舗構成が多い。空き店舗・空き家をリノベーションして、奇跡的に再生された商店街もあるが、日本全国を見渡すと、まだまだシャッター商店街が多いのが実状である。

これらは、産業構造や社会構造、都市構造の変化による人口減少や都市機能の衰退、郊外のロードサイドにショッピング・センターが乱立し、お客さんが奪われるなどの外部環境要因。

地権者が権利を主張し最適な店舗構成ができない、個人経営の店が多くて考え方や経営条件が違うから、活性化に対して非協力的な事業者が多く、商店街が一体となってのイベントも開催できないといった内部要因。それらが相まって、衰退化に歯止めがかけられなかったのであろう。

細分化された商店街の土地や店舗建物の権利関係は複雑なことが多く、古くからの店舗兼住宅の場合、廃業した後も店主の住居として使われる場合が多いから、若い人向けのチャレンジ・ショップなどに貸し出されることも少ない為、面的な再開発が進まない。

そもそも、子供がいても親の事業に魅力を感じないから継がない、そもそも子供がいないからと、今の代で閉じる店も多い。加えて、店主達は、高度成長期やバブル期に構築した持ち家を含む資産があるため、老夫婦や独居で過ごすだけなら店として機能していなくても全く困らない。ある商店街は地権者の半数近くが廃業し賃貸マンション経営をしている。

私も商店街診断で商店会理事による会議に参加したことがあるが、みんなの意見がバラバラで困ったものだった。

 

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このキャンペーンを機に、商店街のまとめ役である会長が、リーダーシップを発揮し、店主達をまとめて再生に挑戦してほしい。

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正規社員と非正規社員の待遇格差

日本郵便の待遇格差の是正を求めた３件の訴訟で、最高裁はいずれも不合理として日本郵便側の上告を棄却した。

この裁判は、各地の郵便局で配達や集荷を行う契約社員らが、正社員と同じ業務をしているのに手当や休暇の待遇に格差があるのは不当だと日本郵便を訴えたのである。

最高裁は２日前の非正規の労働者のボーナスと退職金をめぐる判決では、不合理な格差に当たらないとする判断を示しており、敗訴した非正規社員などから強い批判を受けており、ニュースで大きく取り上げられていた。

それだけ神経をとがらせる問題だけに世間の注目を浴びていたが、最高裁もそれらに若干配慮したようにも思える。この判決であくまで個別にケース・バイ・ケースの判断になるようである。

 

この問題は、同一労働や待遇格差の線引きは難しく、今後、各企業は非正規の扱いに苦労しそうだ。非正規には嬉しいニュースだが、これで正社員の待遇が悪くならぬようにしてもらいたいもの。

そもそも正規社員と非正規社員がたまたま同一の仕事をしていた時まで、「同一労働同一賃金」が適用される訳ではないが、勘違いしてやたらとむやみやたらと、権利を主張してくる非正規社員が増えたら会社もたまったものではない。

 

有期労働者と無期労働者のどちらも雇用している会社や店は、双方の労働条件について、再度チェックすることが必要だ。そうしないと文句言いは必ず何か言ってくる。

但し、この規定は有期労働者と無期労働者の労働条件を完全に同一にすることを要求している訳ではないという事を認識することが必要である。有期労働者と無期労働者では、与えられた仕事の内容、仕事量や、責任の程度、配置転換や転居を伴う異動の有無などの点で違いがあるのは当然である。その違いを認識したうえでそれらに沿った労働条件であれば何の問題はない。

例えば、飲食店でたまたま社員とバイトが同じ接客や作業を同じ労働時間でやっていたとしても、その一現象を捉えて、「同一労働・同一賃金」にする必要はない。

しかし、あまりに待遇の格差が生じている就業規則等であれば、そのような格差が妥当な範囲に収まっているかを十分に検討し、必要であれば条件の変更を行う必要がある。

国も「同一労働・同一賃金」のルールを進めている中で、同一の基準が曖昧だから起きる問題。コロナで加速する「働き方改革」と仕事に人を当てる「ジョブ型雇用」の推進が急がれる。働き手の労働意欲と能力を向上させるには、明確な基準による正当な評価と適正な処遇で応えねばならない。

 
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昔馴染みの小さな洋食屋さんの閉店！

昔からある小さな洋食屋さん。７５歳位の老夫婦が４０年に渡り商売されている。息子さんはいるが会社勤めで仕事も家庭も安定しており、店を継がせる事は気の毒だと思い、自分達の代で終えようと考えていた。

自分達の生活もあり、また好きな仕事なのでまだまだ続けるつもりでいたが、２週間前にご主人が腰痛の為との理由で休業した。しかしその後、回復困難との事でついに閉店を決定されたようだ。

ご夫婦も年齢には勝てず悔しがっておられ、昔からの常連さんや地域の皆さんが、次々と挨拶に来られて別れを惜しんでいた。４０年も商売されてきて、毎日のルーチンが今後なくなる寂しさもあり、本人たちは明日から何をしようかと気落ちされていた。

長い間、働き詰めの人が急にすることがなくなると、無気力感から鬱や認知症になるケースも多い。気をつけて欲しいと思う。

 

中小企業の経営者年齢の分布について分析すると、1995年の経営者年齢のピークが47歳であったのに対して、2015年の経営者年齢のピークは66歳となっている。そのままボリュームゾーンが推移している形である。

８００万人とされる団塊世代がみんな７５歳以上の後期高齢者になる2025年問題はもう迫っており、それは経営者も同様だ。

年々、経営者年齢の高齢化が進展しており、「70代」、「80代以上」の経営者年齢の割合が高くなっているが、特に事業承継ができない小規模零細飲食店が多く、今後もこういうケースが増えるであろう。

将来の日本経済の為にも、価値ある事業を営む小規模を含む３５８万社の中小企業には、事業継続に向けた支援策の強化が必要だ。

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