経営理念やビジョンを実現する為の組織づくりは難しいものである。企業経営に於いては「経営理念」「ビジョン」「戦略」「戦術」の流れで進められていくものである。
経営理念を達成する為にビジョンがあり、ビジョンを達成する為に戦略があり戦略を実現する為に戦術がある。VSET（ビジョン、戦略、実行、戦術で調整）が通常の進め方である。
もちろん、それらを実現するのが組織である。だから組織が活性化してないとこれらを実現することは困難を極めることとなる。
組織の目的と価値に社員の「一体化度」と「無関心度」の高低で４つに分類する組織活性化フレームワークがある。①受動的機械②問題解決型③疎外労働者④非貢献者の４タイプに分けて、先ず現状を把握する。そして組織のあるべき姿（理想的な組織像）を描き、タイプ別構成の目標を設定する。そして目標に近づけていく。
問題解決型が多いのが理想だがそれだけでは組織は円滑に機能せず、従順に命令に従う官僚的な疎外労働者も必要である。
一体化度指数（縦軸） （高）
| タイプ③問題解決型 |
タイプ①受動器械型 |
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タイプ④非貢献者型
|
タイプ②疎外労働者型 |
（低）無関心度指数 （横軸） （高） 一体化度（縦軸）（低）
上記にある１～４のタイプに既存社員をプロットし類型化する。そして現状を把握した上でタイプ３の問題解決型の人を増やして組織を活性化させていく。もちろんタイプ３ばかりでは組織が機能しないので受動的に動いてくれるタイプ１と２の人達も必要だが、タイプ４は段階的になくしていく事も必要となる。もちろんそうするまでもなくそういうタイプ４の人達は会社に不要な人材なので排除は当然にされているだろう。
タイプ１は無関心度が高く、かつ一体化度が高い組織メンバーである。受動的機械という名称は後述するマーチ＝サイモンの分類からとったものである。このタイプのメンバーは組織の要請・命令に忠実で、かつ組織と目的・価値を共有している。指示を受けて仕事を遂行するが、自分から行動を起こして影響力を行使したりはしない。また、組織と目的・価値を共有しているので、動機づけはあまり問題にならない。
タイプ２の疎外労働者は聞こえは悪いが、いわゆる官僚型タイプである。寡黙に実直に上からの命令には忠実的で逆らったりしない。だから上の者が勘違いをしそうである。
無関心度は高いが一体化度は低く、命令には従うが、個人と組織の目的・価値が一致していないタイプである。こういう人達の存在はトップダウン型の組織であれば有用である。また、平時はみんなの自主性を重んじる民主型リーダーシップ型の組織で、不測の事態時になればトップダウンで窮地を乗り越えるといった柔軟な型の組織にも有用だ。
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上記のように色々なタイプで組織は構成されているが、本来は明確な経営理念の元で社員が組織の目的と価値を共有していれば、皆が同質化されてくるものである。
そうはならず多種多様なタイプが組織内の混在するケースはそういう経営理念や組織の価値観や目的が共有されていないのである。共通の価値観や行動様式のある企業文化を強固に形成するのはそこら辺の意識付けが必要となるだろう。
だが、商品開発などに於いては、多様性が重視され、異なる文化や価値観の融合から新たな付加価値の高い商品開発が期待されるが、それらまで同質化される必要はない。同質化と異質化をうまく使い分けた組織づくりが肝要だ。
