親企業の海外移転による受注量の減少、技術の急速な革新による製品ライフサイクルの短縮化により、中小企業（下請企業）の経営リスクが増大し、下請事業の「デメリット」が増大している。だが脱下請けを目指しても、「下請け癖」がつくと、なかなか下請け依存から抜け出せないのが実情である。
下請け企業は、親事業者からの受注に依存している。下請け取引が順調であれば、仕事量が安定するし、販売先に対する心配も少なくて済む。独自に営業活動をしたり、製品開発をする必要もないから、少人数で会社が運営できるのもメリットだ。更に、親企業から技術指導が受けられ、技術力が強化できて会社の知的資産の形成に寄与することとなる。
親企業に依存した下請企業は黙ってても仕事が入ってくるから営業部隊が必要ない。だから親企業のいうことを聞いて製造に専念すればいい。だが長期継続的な取引を前提としていると時に良好な関係にも軋みが生じる事がある。
親企業の業績や方針にも強く影響され、常に親企業の顔色を見ていないといけない。親企業からの受注量が急に減少したら、今まで親企業に依存しているので、急に慌ててもどうしようもできない。
また今までは親企業の指示通りに製造すればよかったので、実際の世の中が何を求めているのか、そういう市場ニーズが全く分からない。そういう状態では自社ブランド製品なんて夢の夢である。そうして親企業に見離されたら、危機管理ができてない下請け企業は何をどうしたらいいのか分からず、右往左往するだけだろう。
社内の雰囲気も活気がないケースが多い。と言うのも親企業からのやらされ感が強く、定型作業も多いため、仕事がマンネリ化してきて、やりがいを感じない従業員も多い。
さんざん親企業の悪口を言いながら、親企業の担当者が来たらぺこぺこする社長の姿勢にも従業員は嫌気が差している。みんなが、この「下請け企業」という低い企業イメージに、自らの誇りやプライドを失いかけている。
また会社存続が困難になり、会社を売却を考えた時に、下請け率が高いと営業権が低く評価されるケースも多い。営業権は基本的に「会社の将来の価値を評価する」のである。
例えば、買収目的が、①被買収会社の工場を活用し内製化を図ることができる、②被買収会社の得意先を販路に自社製品を売り込みの販売力を強化する、であれば、①しかメリットがなく、買収価値が半減するのは当然である。
企業買収は「人を買う」という事でもあるから、資質や技術力の高い人材いる会社は価値が高いが、下請け慣れしている会社には、人材が育つケースは稀である。その結果、高値売却はあまり期待できない。
中長期的視野に基づいた経営を目指すならば、リスクに対応し、下請けからの脱却を目指し生き残りをかけなくてはならない。その為には自社ブランド製品と営業力である。
自社の強みである「下請けで鍛えられた製造技術」を活かした魅力ある自社製品を製造し、自社販路を確立させ、販売力を強化しながらブランド化していく。
品質へのこだわりを前面に打ち出した自社ブランド製品を、みんなが誇りとプライドを持ち、全社一丸となって販売していく。
そしてブランディングを強化して、「市場における存在価値のある会社と商品」にする為に、顧客からの信頼を積み重ねていく。その際、取引先（仕入れ先）や顧客（得意先）の分散は必要である。
もちろんいきなり完全自立化などできる訳はなく、それこそ経営に支障が出ることとなる。完全自立の期限を定め、１年内に７０％、２年内に４０％などの自立シェアの目標を段階的に推進していく順次自立型を目指さねばならない。
問題の先送りが常態化した中小企業も、「忙しいから後回し。今の仕事を優先しなければ」ではなく、「今だからこそ、思い切って事業改革する」という経営判断していかなければ、会社の未来はない。
会社の生命線を親企業に握られていてはいけない。従業員達に将来に渡って活躍してもらう会社にするには、自立した会社、即ち、自分たちが誇りとプライドが持てる会社にしていく事が重要である。
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