失敗をしたら酷い扱いを受ける組織なら、危険を冒してまで余計な仕事はしない。与えられた仕事を無難にこなし、自分の仕事以外は知らんぷりだろう。組織内のコミュニケーションも取れなくなり、人間関係も悪化する。守りに入る社員ばかりでは生産性は向上しない。社員も学習と成長の機会を失うもの。
組織を活性化させねば会社に勢いが出ない。勢いのない会社の業績は低下するだけである。一度、自社の組織の活性化度合いをチェックしてはいかがだろうか。
一体化度・無関心度で組織の活性化度合いを分析する手法がある。
組織活性化のフレームワークと測定
組織が活性化された状態とは従業員達が ①組織と共有している目的・価値を ②能動的に実現していこうとする状態と定義しいる。そして、①の組織と目的・価値を共有している程度を表すものとして一体化度を、②に関連して、逆に受動的に思考している程度を表すものとして無関心度を考える。
この無関心度を横軸、一体化度を縦軸にとったグラフにメンバーおよび組織をプロットすることで、活性化度の度合いを測定する。無関心度の高低と一体化度の高低の組み合わせから、四つのタイプに類型化して考えていく。（バーナード、サイモン）
1. 受動的機械型：無関心度が高く、かつ一体化度が高い組織メンバーである。このタイプのメンバーは組織の要請・命令に忠実で、かつ組織と目的・価値を共有している。指示を受けて仕事を遂行するが、自分から行動を起こして影響力を行使したりはしない。また、組織と目的・価値を共有しているので、動機づけはあまり問題にならない。
2.疎外労働者型：無関心度は高いが、一体化度は低いメンバーである。命令には従うが、個人的な目的・価値と組織の目的・価値が一致していない。そのために、目的・価値の対立から、権力現象とか勤労意欲が組織内の行動の説明に重要となってくる。目的・価値の点では組織と一線を画しているが、行動の点では命令にしたがっているので、よくいわれる公務員タイプ、官僚タイプに相当すると思われる。
3.問題解決者型：無関心度は低いが、一体化度が高いメンバーである。メンバーは無関心圏が狭いので、命令・指示の忠実な受け手というよりは、それらに反問し、組織と共有している目的・価値に基づいて、組織の立場から常に問題意識をもって、問題解決をし、意思決定を行おうとする者である。このタイプ3のメンバーが多い時、組織は活性化された状態にあるということになる。
4.非貢献者型：無関心度も一体化度も低いメンバーであり、個人的な目的・価値と組織の目的・価値が一致していない上に、命令にも従順ではなく、組織的な行動を期待できない者である。実質的には組織のメンバーとはいえない。こういう社員ばかりだったら会社は存続しない。
上記を参考に組織のチェックをしてみましょう。
私は仕事柄、ビールメーカーの社員と話する機会が多い。その時によく感じる事は社風の違いで社員の言動がここまで差がつくかと感心する事だ。官僚型組織のキリンと自由闊達でイケイケどんどんのサントリー。現場の最前線に与えられる権限がまず違う。その場で即答せず必ず持ち帰るキリン、大概の事はその場で即答するサントリー。
権限を委譲された社員は任されている喜びを感じ、その分責任も持とうと努力するものである。そうしてやりがいを持ち、保有する力以上のモノを発揮し会社に貢献しようとする。
サントリーのような「やってみなはれ精神」が自由闊達な社風をつくり、社員が前向きな仕事をするようになると思う。そして、結果として生産性が向上し、一体感のある組織が醸成される。
メリットばかりではないが参考にする価値があると思う。
恐れ入ります。
ポチッと頂けましたら光栄です。
