昔は「家業は長男が継ぐのが当たり前」だった事業承継。だが、最近は子供がいない、子供が継ぎたがらない、子供では能力不足、といった諸問題から親族外承継が増大中である。
中小企業庁のデータによると、20年以上前には親族内承継が85％、親族外承継は15％だったが、最近では親族内承継が35％、親族外承継が65％と、その割合が逆転している。従業員等やM&Aでの承継が急速に増加しているのが実状だ。
実際に親族内で承継する時、兄弟がいる場合の失敗が目立つようだ。家督相続の時代ではない今は、公平な配分を求めるもので、兄弟など共同相続人同士で相続財産の取り分で争いごとになるケースが多い。
何を持って公平な配分なのかは、個々の事情で異なるだろうが、独立したそれぞれの兄弟たちの、少しでも多く財産がもらいたいという気持ちの強さから生じる醜い争いである。
遺言書の相続分の指定で、自分より他の兄弟の方が多く相続するとなると、同じ兄弟で自分だけ愛情が薄いのでは、との妬みやひがみから、仲がこじれてくるものである。
幼い頃は仲が良かった兄弟でもそれぞれが独立して家族を持つと、少しでも多めにもらいたいという欲望が出てくるもの。また入れ知恵する配偶者もいれば、よりややこしくなるものだ。
事業承継では、社長を担う「人」の承継、「事業財産」の承継、「知的資産」の承継などの作業が必要だが、遺留分など経営に関与しない相続人への配慮が必要だ。
「プロパー社員」「生え抜き社員」への配慮も必要だ。自分より明らかに能力的に劣っても、社長の息子だから次期社長になれるという現実を受け入れられない社員も少なからず存在する。
出世意欲の高い社員は特にその意識が強い。入社の段階で同族会社だから自分がいくら頑張っても社長にはなれないと理解しているならともかく、そうでない社員は一気にやる気がなくなる。
そういう社員が仲間を連れ他の会社に転じると会社はもぬけの殻となる。「企業は人なり」で、企業価値は社員の良し悪しで決まるといっても過言ではない。こういう社員達をうまく活用し、それ相当のポジションを与え後継者を気持ちよく支えてもらえるような体制を構築しなければならない。
子どもが複数いる時は後継者決定プロセスを透明にし、もし兄より弟の方が社長の適性があるとして弟を指名した時は、後々の争いにならぬように配慮しなければならない。全員で話し合いをして決定するのも一つの方法だ。
親が一方的に後任を決めてしまうと、他の子どもの不満が爆発しかねない。親子関係にも亀裂が生じる。後継者になれなかった者全員が納得する形で後任者を決められるようにしたいものだ。そうすれば、後腐れなく事業承継に集中できるだろう。
次に、子どもを自社に入社させたら、他の従業員の目も意識しよう。極端な「ひいき」をしないようにせねばならない。後継者には様々な指導が必要だが、もうそろそろという時期が来るまでは後継者も一般の従業員と同じ扱いにしよう。
あからさまな身内びいきは他の従業員から不満を生み出す原因になる。社内での距離感には気をつけ、現場で特別扱いをしないような注意が必要だ。適度な距離を保ったほうが、子供は親と話しやすくなることもあるはずである。
そして、「子どもに任せる勇気」を持つことが大切。親子だとつい、子どもの言動が気になってしまうところ。他の従業員なら聞き流していた意見にも、思わず反対したくなるもの。また、子どもが心配でいつまでも口を出し続ける経営者もいる。そしていつまでも「ダメ出し」をする父もいる。
ただ、そのような状態が続くと子供は意欲をなくし、一向に経営ノウハウを覚えられないし、自信を無くすだけだ。いつまでもダメ出しせず、「任せることは育てる事」を徹底しなければならない。そうしないと後継者となる子供は、役員や取引先に対する威厳も保たれず、求心力も失っていくものである。
事業承継では時間が経つにつれて、徐々に子供の判断を尊重するようにしよう。いつかは、子供も1人きりで会社を背負って立つことになる。親の影響力が強すぎると企業の未来を損なってしまうので、口出しは控えることが肝心だ。そうすれば、子供も前向きにリーダーシップを学び、自立していくであろう。
円滑な親族内承継をしようとすると課題も多いが、継いでくれる親族がいることは幸せなことである。この点を認識し、しっかり後継者が経営できるように支援しよう。
