「怒る」と「叱る」は違うとはよく言うものだ。「怒る」は自分の感情を爆発させ、自己中心的に相手を怒鳴る事である。要は相手への配慮は全くなく、相手がどうなっても気にすることなく、自分のストレス発散の為に感情を押し付ける、といった独りよがりの行為である。
一方、「叱る」は相手の事を思い、良い方向に向かわせる指導の事である。部下のことを親身になって心配し、将来の成功に向けて導くように助言する。部下のあるべき姿やこうなってほしい理想の姿を部下と共に設定し、現状とのギャップを示しながら、問題点と課題を部下と綿密なすり合わせしながら、且つ、共通の目標を持ちながら達成できるように支援していく。
フラット型組織で多くの部下を持つ上司としては負担が大きいものだが、一つの仕組みを確立すれば、部下が能動的に目標へチャレンジしてくれることになる筈である。但し、統制範囲の原則も念頭に置いた管理手法を導入することは、組織が成長するうえで重要である。
統制範囲の原則とは、1人の管理者が直接的に管理できる部下の人数には限界があり、これを超えると管理効率が低下するという原則で、組織設計の5原則の1つである。
管理者1人当たりが統制できる範囲は、業務の性質とメンバーの習熟度合いにもよるが一般的には７～10人程度、定型業務なら数十人程度と言われる。例えば、その範囲を超えると、トップ1人では統制が困難になり、トップとメンバーの間にまた一人管理者を置くことになり、メンバーが増えるごとに重層的な階層構造になる。そうなるとトップとメンバーの意思疎通が困難になると共に、未熟な管理者が上司となり部下の成長を阻むケースも増えてくる。これが成長の壁になってしまう。
私も会社員時代、酷い上司の元で働かされたものであり、その頃を思い出したくもないのが率直な思いである。いつも社長のごまをすり、自分の評価を上げ出世する為に、部下を徹底的に利用する上司であった。自分の権威を皆の前で示すために公衆の面前でわざと部下を怒鳴る、最低な人で今の時代では「パワハラ」で糾弾されること間違いなしのことを日常茶飯事で行っていた。
部下の離職原因の殆どがこの上司の存在であった。だから離職率の高いいつも不安定な組織の為に、この上司が営業本部長の時の業績は、著しく低迷していた。それを社長にいつも部下の責任にした報告をしていたのだ。
業績低迷の原因はみんながその上司の為に働こうという意識がなく、組織に貢献しようという意欲がなかったからである。メンバーの定着率の低い組織は、メンバーの会社に対する忠誠心が低く、一体感がないために組織力が弱体化する。
部下がミスをした時、感情をむき出しにし、怒るだけ怒って後は知らんぷりの上司が組織の長に立つと、その組織はうまく機能しない。メンバーを単なる組織の歯車扱いをしてはいけない。メンバー達はみんな感情を持った組織の構成員だからだ。そんな自分の事しか考えない上司が自らミスをした時、誰が助けてあげるのか。それともミスをしないのかな。
