事業承継で父の敷いたレールに乗るだけでは満足しない息子。やりたいことが多くあることは頼もしいが、着実に確実に推進しなければいけない。
覚悟と意欲を持って引き継いだはいいが、既存事業の衰退化による新たなコア事業の選定で焦り過ぎてもいけない。冷静な判断と決断をしなければ、総てがダメになる場合もある。
家業の経営資源を承継しながら、様々な事に挑戦するのはいいが、経営理念や父の経営に対する想いは大切に引き継ごう。経営資源の強みを棚卸し、シナジー効果と競争優位が確保できる分野に参入しよう。
既存事業を安定化させながら、第二創業を効果的に行う為には、父や既存の従業員の協力が必要だ。1人では何もできない、2人おれば3〜4人の事ができるもの。みんなの協力が必要不可欠だ
第二創業とは中小企業などが、先代から引き継いだ事業の刷新を図り、これまでとは全く別の分野に進出することをいう。経営基盤はそのままに、経営革新を行ってさらなる飛躍を目指すのが第二創業である。経営革新とは、新たな商品・サービスの開発、新たな販路の開拓など、新たな取り組みを行うことである。
一般的なイメージでは、第二創業といえば経営者の交代が伴うものと思われがちだが、同じ経営者が既存事業とは違ったまったく新しい分野に挑戦するケースもある。
こうやって事業を後継者に円滑に承継させ、更なる成長発展を支援することが、今後の日本経済の安定には不可欠である。
何故ならば、現在、全国の中小企業・小規模事業者で経営者の高齢化が深刻な問題を引き起こしている。いわゆる２０２５年問題である。
２０２５年問題とは、中小企業の平均引退年齢（中規模：６７歳、小規模７０歳）を過ぎた団塊世代が後期高齢者の年齢になり、後継者不在の中小企業が半数を上回り廃業を余儀なくされる問題である。
これによりＧＤＰで２２兆円、雇用６５０万人の喪失が危惧される。この黒字経営なのに後を継いでくれる後継者が不在の為に、廃業せざるを得ない状況は何とか打破しなければならない。
中小企業は、企業数では日本企業の約99.7%を占め、従業員数では約70%を占める。経済や社会の基盤を支え、雇用の受け皿として機能としている。
中小企業の経営は、経営者自身の手腕・信用によるところも大きいが、その経営者の高齢化が進んでおり深刻な状態だ。後継者がいない為に、いつまでも自分が経営者でいなければいけないからだ。
経営者年齢のボリュームゾーンは、47歳（１９９５年）から66歳へと移動した。これは事業承継が進まず、経営者の年齢が単に高齢化したことを如実に表している。
あと数年で、そのボリュームゾーンが70代に突入する。まだまだ元気で活力ある経営者も多いのだろうが、そのボリュームゾーンにいる多くの経営者が引退を考える時期がきているのだ。
２０２５年には４人に１人は７５歳以上となる超高齢化社会に突入する日本。経済産業省は、2025年には平均的な引退年齢である70歳を超える中小企業経営者が約245万人に昇ると予測し、そのうちの約半数である約127万人は、まだ後継者が決まっていないのが現状だ。
経営者の高齢化が進んでいる企業の多くは、事業そのものが衰退期に入っており、後継者不足と合わせて二重苦の状況に陥っている。このような状況の中、次の一手を打つ体力も方法も無く、廃業・倒産まで時間の問題になってしまっている事業所は少なくない。
商品にライフサイクルがあるように、もちろん企業にもライフサイクルがあるのだ。
今、自社の事業（企業）が導入期、成長期、成熟期、衰退期のどの時期にいるかを確認しなければならない。創業者が創業し（導入期）、成長させ（成長期）、成長のピークに達し（成熟期）、そこから緩やかに成長が鈍化していく（衰退期）。
この一連の流れをライフサイクルと呼ぶ。経営者の高齢化が進んでいる会社の多くはこのライフサイクルの中で言うと、成熟期又は衰退期に位置しているのである。
親が創業した会社を子が継ぐなど、トップが交代する時期に、衰退期に入っていることが多いのも、後継者に第二創業を決意させる大きな動機となっている。時代の変化に伴い、経済状況や消費者のニーズは目まぐるしく変化している。
創業時のままの旧態依然とした経営手法や商品・サービスでは、今の個性化・多様化・高度化・複雑化した消費者のニーズに合わないのは当然。この状態を放置したまま経営を続ければ経営状態はジリ貧で、最悪の場合は倒産へと至る。
倒産を避けるために、まずは自社のライフサイクルを正しく把握し、消費者が変わるなら、企業も変わらなければならない。もちろんすべてを変える必要はなく、企業で変える部分、変えてはならない部分を明確にして取捨選択しなければならない。
自社が衰退期または成熟期にあると判断したならば、早急に第二創業を行う必要がある。新商品の開発や新規事業の創出、組織変革など、やることはいくらでもある。要はやろうとするか否かである。
組織内には変えることに対して抵抗する集団が必ずいる。その抵抗勢力が社内でも重要な位置づけを持つ人達なら大変な労力を要するが、それでもその人たちを説得して変わらなければ会社はなくなるだろう。
＜第二創業のメリット＞
「第二創業」は一からつくり上げる新規創業に比べると、失敗するリスクが少ない。これまでの事業活動で築いてきた信用、既存事業の収益などが活用できるため、これまでの地盤を活用しながら、比較的余裕をもって新規分野に参入できるという特長もある。
但し、既存事業の収益は右肩下がりに減っている状況のケースも多いから、既存事業の収益がある程度確保できている早い時期に、第二創業にとりかかることが重要。
＜第二創業を成功させるポイント＞
これまで築き上げてきた自社の資産、経験、ノウハウなどを最大限に活用することが、第二創業を成功させる為のポイントである。自社の強みと弱みを正しく分析し、既存事業の強みを活かせる事業計画を立案しなければならない。
後継者が家業を引き継いだ時に、周りの一部から先代ではできなかったことを、息子の代で実現してほしいと要望されることも多々ある。後継者もそういう従業員達にうまく担がれ、その人たちの期待に応えることが、自分に対する求心力の強化だと考え、無理をしてしまうことがある。自分の身の丈に合った経営をしないと、後で結果を後悔することになるので、要注意である。
最近では、「息子が家業を継がない」といったことから中小企業の廃業が増える中、若い世代にとって、親に強いられるイメージが強かった事業承継を能動的でポジティブなものに変える「ベンチャー型事業承継」という概念が今注目されている。
日本経済を支える若手後継者がやりがいを持って、永続企業と社会貢献を目指す動きには応援したいものである。
ベンチャー型事業継承とは、「若手後継者が先代から受け継ぐ有形・無形の経営資源をベースに、リスクや障壁に果敢に立ち向かいながら、新規事業や業態転換、新市場参入など新たな領域に挑戦することで、永続的な経営を目指し、社会に新たな価値を生み出すこと」（代表理事を務める千年治商店 代表取締役の山野千枝氏）。これまで、「第二創業」「経営革新」など、中小企業の新規事業で片付けられていたものを“ベンチャー”という位置付け（ジャンル）で支援しようという試みだという。「ベンチャー」といってもIPOやバイアウトを目指すことではない。地域に根を張り、企業永続のために、小さな挑戦を重ねることこそがベンチャー型事業承継の定義である。（一般社団法人 ベンチャー型事業承継より引用）
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米大統領トランプ氏のツイートが世界経済に与える影響は相当だ。
米中や日韓の貿易摩擦が日本を株安と円高に導いている。
今後の為替動向には要注意だ。勉強しなければ。
