人の良し悪しに会社の成長は依存するもの。優秀な人材を確保し定着させるには、「働き方改革」を実践し、待遇改善に努めなければいけない。待遇改善とは単に労働時間を短縮したり給料を上げることだけではない。
なぜ人と組織は変われないのか ― ハーバード流 自己変革の理論と実践
- 作者: ロバート・キーガン,リサ・ラスコウ・レイヒー
- 出版社/メーカー: 英治出版
- 発売日: 2014/09/01
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働く人達が求める労働ニーズを、可能な限り充足させたものでなければならない。有能な人が働きがいを感じ、会社の成長の為に心血を注ぐと共に、会社への帰属意識を高める事が重要である。その働く人の動機づけ理論としては、ハーズバーグの動機づけ・衛生理論が有名だ。
ハーズバーグの動機づけ・衛生理論とは、モチベーション理論の一つである。仕事に対し満足をもたらす要因と不満足をもたらす要因が異なることを示し、前者を「動機づけ要因」、後者を「衛生要因」と呼んだ。この理論は、二要因理論とも呼ばれる。
「動機づけ要因」には、達成、承認、仕事、責任、昇進、成長の可能性などがあり、「衛生要因」には、会社の方針と管理、監督、仕事上の人間関係、職場環境、安全保障、給与などがある。動機づけ要因は仕事の満足感を与えるものであり、衛生要因が不満に結びつくものである。
したがって、どれだけ衛生要因を充足させても、動機づけ要因を充足させなければ満足度は向上しない。その結果、動機づけ要因が満たされていても、衛生要因が満たされなければ、不満が大きくなるだけだ。
会社として、従業員のモチベーションを上げるには、動機づけ要因と衛生要因の両方を確認し、満足度を上げる要因を高め、不満が大きくなる要因を解消するように導くことが重要だ。
また、仕事の失敗は指示を出した本人に責任がくる。責任を取りたくない人は自然と指示待ち人間になる。そういう受動型の人と自らがリスクを取って仕事をする能動型の人との間で人事評価の差がない会社では、能動的な人は去っていくのは当然だ。
会社の為に能動的に頑張っても、指示待ち人間で何となく仕事をこなす人達と同じ扱いでは努力するだけ虚しくなるからだ。
確かに差をつけない画一的平等で良き社風を醸成している会社もあるがそれは稀である。人事・労務システムの基本は、機会は平等に与えるが、結果は誰が見ても公平なのが最適である。したがって合理的公平な人事評価と適正な処遇は必須だ。
大企業の巨大組織では、上司だって組織の歯車の一つである。給料に見合わない会社から無理に与えられた重責、大した権限がないのに責任だけは押し付けられる。
イエスマンでなければ即左遷の会社。意見を言っているのに、文句ばかり言うダメな奴と評価される。
力関係で部下を選別され、自分にはイヤで使いにくい部下ばかり。そんなイヤな部下でも上手く使わなければ、会社からリーダーシップがない、人のマネジメントができない管理者失格という烙印が押される。
それを避けるためには、嫌な部下を個別に呼んで飲みに誘い、コミュニケーションを図ろうとするが、その場は仲良くなってもその場限り。
翌日の仕事では知らんぷり。金だけ使って成果がなく、アホらしくなるものだ。
悩みを聞いてもらおうと同僚を飲みに誘うが、人の苦労話には適当に相槌を打ち、心底人の心配をしない同僚。同僚もライバルの一人だし、また自分のことで精一杯で人のことに構っていられない事情もあるだろう。
会社組織は、生まれも育ちも文化も習慣も違う人達が集まり集団を形成している。その集団を、会社が示す方向にベクトルを合わせる為に、経営理念や方針がある。そして内外部の環境を分析し目標を定め、戦略を策定して実際に行動に移すために戦術があるのだが、これがまたみんながバラバラでうまくいかないケースが多い。
うまくいかなければ犯人探し。人に責任を押し付け、人の悪口が大好きな人も多い。会社に人の悪口を言ってストレス発散に来ているのか、何しに会社に来ているのか分からない人もいる。
こんな会社は飛び出したいが、意外に残った方が勝ちの時もあり悩むものだ。たった一度の人生、楽しく過ごしてもつまらなく過ごしても一日は一日だ。どう賢く転ぶか。
こんな組織人が嫌になったら独立開業するのもいいかもしれない。
