決算書でPLは見てもBSを見ない・見ても分からないからと見もしない中小企業の社長はけっこう多い。1年間の損得は気になるが、会社の財務状態は二の次のだ。フローとストックの両面を見ながらではないと適切な投資判断もできないはずだが見ないのが実情だ。社長の頭の中には損したか得したかしかないのであろう。
特に事業承継予定の社長は、承継時の株価引き下げ策はBSも理解しないとムリな話である。上場株式は市場価格によって評価されるが、中小企業のような非上場株式は様々な節税手法を用いて株式評価を下げるのが一般的である。そうしないと贈与税や相続税の負担が相当であろう。株式評価を下げるにはBSの理解がないと難しい。会計のプロや税務のプロである会計士・税理士に丸投げではなく、自らも多少の理解は必要だ。
どこと組むかを考える成長戦略型M&A ──「売る・買う」の思考からの脱却と「ミニIPO」の実現
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小規模会社になるほど、純資産価額方式で株価算定を行うので、現状のBSを時価会計で評価替えし株価を算定しないといけない。規模が大きくなると類似業種比準方式やDCF方式などの比率が高まるが、日本の会社の８５％は小規模企業なので、殆どがこの純資産価額方式をベースに株価を決定するであろう。
中には事業承継税制を使うから税負担の軽減策を導入しなくても納税が猶予や免除されるので関係ないという社長もいる。
しかし今後の企業経営を考えて、せめて資金の流動性と資本構造の健全性だけは理解しよう。そうでないと金融機関から経営姿勢の評価も得られず、また税理士任せだと税理士との関係が良好なうちはいいが何かあったら困るのは社長の方である。
事業承継の際、子供は、親を尊敬しながらも、親が成し遂げれなかった事を、自らは完遂する意欲を持ち、承継するものである。
家業の経営資源を活用に新規事業を展開し永続企業を目指す「事業承継型ベンャー」と同じくして、その第2創業に向け、「人・金・物など」を組織化して、本業の強化と共に新規事業開発を、同時並行的に推進させねばいけない。知的資産等の無形資産も重要な経営資源である。家業で終わるか、企業になるかは後継者の意欲と覚悟次第である。
起業家にとってゼロからのスタートは事業を自分が思ったようにでき、また自分色に染められるのでいいかもしれない。でも家業があり先代から経営資源を引き継ぐことは、ある程度、その資源の使い勝手の制約があるが、それらを活用できるだけアドバンテージがあることは間違いない。
これが「ベンチャー型事業承継」のメリットである。
現在７１歳の社長から息子に継がしたいので、「事業承継」の相談に乗ってほしいと依頼があった。数棟のビル管理を行っている管工事が主力事業の会社である。
節約型の社長で毎年３．０００万の営業利益を計上しコツコツとそれら剰余金を積み上げ、中小企業の割には内部留保金の豊富な会社である。２億円の現預金があり、そのお金を使って５．０００万位の管事業関連会社を２～３社買収し、経営基盤を盤石にして息子に承継したいとの申し出であった。息子思いの社長である。
それだけ引き継ぐ資産が豊富だったら、いくら今の仕事の方がいいとか、安定した会社がいいとかとは言わないのではと思った。安定企業にお勤めであった息子さんも、リスクとリターンを比較衡量したら、問題なく継いでくれると特別な説得は必要ないなとも思った。案の定、何の問題もなく承継の覚悟と意欲を持って準備に入れることが決定した。
何もなくゼロからスタートする起業家から見たら、ある面、羨ましい話である。
息子さんがまだ２７歳と若く準備が遅れたことは否めない。その為、急ピッチでやらなくてはいけない。一般に５～１０年は後継者教育に時間を要するが、全くその業界の知識や経験がない息子さんなので、けっこう時間がかかるのではと思う。
社長には、暫く元気で会社に来てもらい、経営理念や信条など精神的な話も含めて、マンツーマンで教えてもらい、私は経営管理技術や複数社を買収後の統合支援を中心に指導していく事に決定した。
当然、各部署をローテーションで経験させたり、その後、責任ある職位につけて困難なことへも、自らが最終責任者として解決することを経験させるようにしていく。その間に従業員達と一緒に、額に汗することで人間関係や信頼関係も時間と共にできてくるように進捗チェックしていきたい。
もちろん不測の事態や計画通りに進まなかったことも想定し、代替プランとして中継ぎ社長も検討していく。息子さんの成長度合いを考えながら、息子さんに過度なプレッシャーをかけることをせずにすることも重視し、現在、複数ある承継計画を検討している。息子さんが一人前になり従業員達や取引先にも理解と協力がもらえるような人間関係が構築されるよう支援していきたいと思う。
事業承継は多くの人の協力や理解が必要で大変な作業であることをいつも痛感する
